Gobernar en terreno inestable: cómo navegar el nuevo mapa de riesgos de 2026

El informe no solo enumera riesgos, también ayuda a entender cómo se conectan. Entre los cinco principales riesgos de 2026 aparecen, junto a la confrontación geoeconómica, el conflicto armado entre estados y los fenómenos meteorológicos extremos, lo que es coherente con un entorno donde se mezclan tensiones entre países, impactos físicos y fractura social. Y cuando el WEF mira a dos años, sitúa la desinformación en segunda posición por severidad, una señal de que el riesgo no es puntual y puede agravarse.

Con esa lectura, el Foro describe una “era de la competencia” marcada por fragmentación, en la que el comercio, la tecnología y las finanzas se usan cada vez más como instrumentos en la rivalidad entre bloques, en un contexto que dificulta la cooperación multilateral. En ese escenario, decisiones que antes parecían relativamente estables (dónde producir, a qué mercados vender, qué proveedores son críticos y por qué rutas se mueve el valor) pueden verse afectadas por tensiones geopolíticas, restricciones y cambios regulatorios.

Eso obliga a que la gobernanza se traduzca en decisiones operativas, no solo en políticas. Definir límites de exposición, acordar qué señales activan planes alternativos y, al mismo tiempo, poner orden en lo que la empresa comunica, de forma que cualquier mensaje relevante pueda sostenerse con datos, método y un rastro interno claro para defenderlo si se cuestiona.

Gobernar cuando el tablero se fragmenta

Confrontación geoeconómica suena a expresión técnica, pero describe situaciones muy reconocibles como son los aranceles, sanciones, controles de inversión, restricciones a exportaciones, y tensiones que afectan al acceso a materias primas o a tecnología. El Foro advierte del impacto potencial de esas situaciones sobre cadenas de suministro y estabilidad económica.

Como consecuencia de ello, en muchas compañías la geopolítica está ganando peso en los marcos de riesgo y en la agenda de gobierno corporativo, porque afecta a decisiones de negocio que antes se resolvían casi solo con lógica comercial.

Pero la solución a esto no es tanto “tener un comité de geopolítica” como asegurarse de que hay información y criterios para decidir. En empresas con exposición internacional relevante, se ve cada vez más el refuerzo del análisis de concentración de dependencias, por país y por proveedor crítico, y el trabajo con casos tipo para situaciones habituales de este contexto, como restricciones a exportaciones, cambios regulatorios abruptos, sanciones, ruptura de corredores logísticos o límites a la transferencia tecnológica.

Aquí conviene introducir un concepto muy importante que a veces se dice en jerga y se entiende mal. El apetito de riesgo no es una palabra bonita, es una idea simple. Es definir qué nivel de exposición se está dispuesto a aceptar y quién lo aprueba.

Si esa definición no existe, es más fácil decidir tarde o de forma reactiva. Si existe, el debate se vuelve menos improvisado y se discute antes qué dependencias son tolerables, cuándo se diversifica, cuándo se cambia de proveedor, cuándo se ralentiza una expansión o cuándo se sale de un mercado.

Cuando el relato corre más rápido que los hechos

La desinformación tiene una consecuencia clara para la empresa. No todas las compañías van a vivir una crisis reputacional, pero sí que se vuelve más plausible que su reputación se vea afectada por narrativas distorsionadas, especialmente cuando se cruzan redes sociales, activismo digital, ciclos mediáticos muy rápidos y herramientas que facilitan la manipulación de contenidos.

Aquí conviene aclarar el término, porque se usa con ligereza. Información errónea es información falsa difundida sin intención de engañar, mientras que desinformación es información falsa difundida con intención. En una crisis de marca, la diferencia importa para entender el origen, pero el daño puede ser parecido si la empresa no tiene capacidad de respuesta, si tarda en aportar evidencia o si sus mensajes no están alineados internamente.

Por eso la reputación deja de ser solo un tema de comunicación. Puede convertirse en un riesgo sistémico que afecta a la relación con clientes, empleados, reguladores y socios, y en algunos sectores al coste de financiación o a la continuidad de contratos. Un rumor, una pieza descontextualizada, un vídeo manipulado o una acusación viral, incluso cuando no hay base real, obliga a actuar, a explicar, a documentar. Y eso no se sostiene solo con un equipo de redes, se sostiene con un sistema interno capaz de demostrar lo que hace y por qué lo hace.

Aquí el mayor error es pensar que la “defensa” de la reputación empieza el día que hay crisis. Empieza mucho antes, con gobernanza del dato. Dicho de forma simple, gobernanza del dato significa saber quién es responsable de cada dato relevante, cómo se obtiene, cómo se valida, dónde queda trazabilidad y cómo se defiende si alguien lo cuestiona.

Esto es especialmente importante en sostenibilidad, porque el marco se está endureciendo contra afirmaciones vagas. Un ejemplo de cómo se refuerza esa exigencia en Europa es la Directiva (UE) 2024/825, que restringe el uso de declaraciones ambientales genéricas, salvo que se pueda demostrar un desempeño ambiental excelente reconocido y relevante para el claim, entre otros cambios contra prácticas engañosas.  Esto no obliga a callarse, pero sí obliga a hablar mejor, con menos eslóganes, más precisión, más evidencia.

En el ámbito financiero, Esma (la Autoridad Europea de Valores y Mercados) ha publicado materiales sobre greenwashing y ha insistido en que las afirmaciones de sostenibilidad deben ser claras, justas y no engañosas. Si una empresa comunica compromisos climáticos o declaraciones públicas sobre emisiones, igualdad o cadena de suministro, necesita poder responder a preguntas básicas como qué datos lo respaldan, con qué metodología, con qué perímetro, con qué controles y con qué verificación.

Esto convierte a la gobernanza en un filtro razonable para mensajes de riesgo elevado. Y riesgo elevado significa que, si el mensaje se cuestiona, el coste de no poder sostenerlo es alto.

La gobernanza de 2026, ser guardia y no solo cumplidor

Llegados a este punto, se entiende mejor que la gobernanza en 2026 no se acaba en un manual de buen gobierno. Es el sistema que decide o encuadra decisiones sobre dónde operar, con quién asociarse, qué niveles de riesgo se aceptan y qué se puede prometer públicamente sin quemar credibilidad.

Una forma práctica de aterrizarlo es revisar tres frentes. El primero es integrar el riesgo geopolítico y geoeconómico en la gobernanza de riesgos con información que llegue a quien decide. No basta con tenerlo en cuenta, sino que hace falta un mapa de exposición y un lenguaje de umbrales que defina qué dependencias son críticas, qué países o corredores concentran riesgo, qué escenarios están en el radar o qué decisiones se activan con cada señal.

El segundo frente es convertir la reputación en un riesgo que se gobierna, no solo que se gestiona. Eso no significa que el consejo apruebe cada frase. Significa que existan procesos de validación para afirmaciones sensibles, especialmente en sostenibilidad, y que haya trazabilidad interna, es decir, quién aprobó qué, con qué datos, con qué perímetro, con qué controles y con qué verificación.

El tercer y último frente es la proporcionalidad. No todas las empresas necesitan lo mismo. Una multinacional puede montar herramientas avanzadas de trazabilidad de datos y escenarios complejos, mientras que para una pyme será más conveniente una versión más simple, con un mapa de dependencias críticas, criterios claros de exposición, un circuito básico de validación de mensajes sensibles y un protocolo de crisis que evite improvisaciones y contradicciones.

El resultado de hacer esto bien no es una empresa “blindada”, sino una empresa menos improvisada que entiende sus dependencias, decide con límites, se adelanta a escenarios y habla en público con evidencia suficiente como para sostenerse cuando llegue el ruido.