“Ningún país ni empresa puede permitirse renunciar al talento de los mayores de 55”

En este contexto, Mapfre se consolida como un referente en transparencia. Es una de las pocas compañías del selectivo que no solo declara intenciones, sino que aporta datos reales sobre cómo retiene el conocimiento y fomenta el relevo generacional. Para la aseguradora, que encabeza por quinto año consecutivo el ranking de transparencia, el talento sénior no es un coste, sino un activo estratégico que convive con otras cuatro generaciones.

Antonio Huertas preside Mapfre desde 2012 y ha convertido la longevidad en un eje estratégico de la compañía, mucho antes de que el debate sobre el talento sénior llegara a la agenda empresarial.

En esta conversación con Revista Haz explica por qué prescindir de la experiencia sénior no es solo un error social, sino un mal negocio.

La discriminación por edad casi nunca se reconoce abiertamente. Empieza cuando una organización deja de apostar por el desarrollo profesional de alguien: le retira proyectos relevantes, visibilidad, movilidad o formación. ¿Cuál es, a su juicio, la primera decisión que delata que una empresa ha dejado de apostar por una persona por razón de edad?

La primera señal es cuando dejan de ofrecer oportunidades de formación y desarrollo: esa decisión implica que la organización ya no cuenta con esa persona para ningún proyecto futuro. A partir de ahí suelen llegar la falta de promoción y visibilidad y desempleo. El Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre estima que el desempleo entre los mayores de 55 años en España se sitúa entre el 10% y el 11,2%, con una brecha de género significativa y niveles muy superiores a los de la mayoría de los países europeos. A ello se suman los prejuicios y estereotipos que persisten en los procesos de contratación y que siguen infravalorando el talento y la experiencia de los trabajadores mayores.

NOTICIAS RELACIONADAS
– El IBEX 35 retrocede en transparencia sobre talento sénior por primera vez en ocho años
– El IBEX 35 y el talento sénior: mucho discurso, poca evidencia
– 5 buenas prácticas y 6 consejos sobre la gestión del talento sénior

Detrás de cada causa que un presidente hace suya hay un momento, una experiencia o una evidencia que le convenció de que aquello no podía esperar ni delegarse. ¿Qué le llevó a la convicción de que el talento sénior no era un tema más, sino una prioridad? ¿Fue una experiencia, una evidencia, una conversación?

Hace ocho años coescribí el libro La revolución de las canas. Por entonces éramos muy pocos los que empezábamos a ver que detrás de la longevidad venía una revolución económica y social llena de oportunidades para quienes se anticiparan a gestionarla.

Estábamos convencidos, como ahora, de que la longevidad es uno de los motores más potentes para impulsar el desarrollo y el crecimiento de las sociedades. Hace seis años creamos el Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre, cuyo objetivo es dar visibilidad a todo lo que las personas entre 55 y 75 años aportan con su talento, formación, emprendimiento y consumo.

Una cosa es fijar una prioridad y otra que la organización la asuma como propia. En las grandes empresas, las resistencias al cambio rara vez son frontales: se manifiestan en la lentitud o en el cumplimiento formal sin convicción. Una vez que usted fijó esa prioridad, ¿la organización la hizo suya con naturalidad o encontró resistencias?

En esto, como en otras muchas cosas, Mapfre no se ha movido, se ha movido la sociedad. Nosotros ya hablábamos de sostenibilidad del negocio en los años 60 del pasado siglo, y desde ese convencimiento llevamos muchos años entendiendo la diversidad como un activo del negocio.

Para nosotros el talento sénior es una de las cinco generaciones que gestionamos cada día de una manera diversa y enriquecedora para nuestro talento. La igualdad y la inclusión no son para nosotros un compromiso retórico, sino una oportunidad real para el crecimiento y la innovación.

El informe sobre talento sénior sitúa a Mapfre como la empresa del IBEX 35 con mayor puntuación en iniciativas y medidas reales dirigidas a este colectivo, ¿de qué resultado concreto se siente más satisfecho?

Somos una compañía que se enriquece con más de 80 nacionalidades y con cinco generaciones trabajando juntas, con equipos donde se combina experiencia y capacidad innovadora y eliminando brechas de desigualdad. Todo ello gracias a una estrategia firme y comprometida que sitúa a las personas en el centro.

Atraemos talento joven, pero también cuidamos a quienes llevan más tiempo y aportan un valor incalculable. La transformación real está ahí: en combinar esa diversidad de talentos para que todos —la empresa y las personas— se desarrollen juntos.

El principal accionista de Mapfre es Fundación Mapfre, cuyos dividendos se destinan íntegramente a fines de interés general. ¿En qué medida esa sensibilidad hacia el talento sénior tiene que ver con los principios fundacionales de la compañía? ¿Una empresa cuyo accionista principal es una fundación está más predispuesta a mirar al bien común?

Las fundaciones corporativas nacen con un propósito que se extiende también a la gestión empresarial de las compañías en las que invierten. El compromiso social e inclusivo de Mapfre es también el de la Fundación, y viceversa: compartimos valores porque el proyecto fundacional del primer accionista impregna la manera en que hacemos negocio.

Tenemos claro que ser una gran compañía global supone asumir una responsabilidad hacia todos nuestros grupos de interés. No entendemos el crecimiento solo desde lo financiero: la sociedad espera también una rentabilidad social, que nos comprometamos con el desarrollo social, y eso es lo que intentamos ofrecer en los cerca de 40 países donde estamos presentes.

El informe Carrera y Talento Sénior revela que en el IBEX 35 las declaraciones de intención siguen pesando más que los datos reales. Mapfre es una de las pocas excepciones. ¿Qué papel ha jugado la transparencia y la rendición de cuentas en la gestión del talento sénior en su empresa?

En Mapfre hacemos lo que decimos que vamos a hacer y, además, lo reportamos. Publicamos información detallada sobre nuestra plantilla por franjas de edad, informamos sobre altas, bajas, jubilaciones y remuneración por tramos de edad, implementamos programas de mentoring intergeneracional y desarrollamos planes de preparación para la jubilación y retención del conocimiento sénior. La transparencia no es para nosotros un ejercicio retórico: es una palanca transformadora de nuestro modelo de gestión sénior.

Más allá de lo que hagan las empresas, el marco político y legislativo sigue siendo insuficiente: no existe una agenda pública a la altura del reto demográfico ni instrumentos eficaces para combatir la discriminación por edad. ¿Qué medidas concretas deberían adoptar los poderes públicos para impulsar el talento sénior y acabar con esa discriminación encubierta?

Solo en España hay casi 17 millones de personas mayores de 55 años —uno de cada tres ciudadanos–. Ningún país ni empresa puede permitirse renunciar a esa capacidad. Favorecer el talento sénior requiere actuar en tres frentes: la Administración, las empresas y el acompañamiento a las personas en su camino hacia el empleo. Concretamente: reforzar las políticas activas vinculando prestaciones a programas de empleabilidad; flexibilizar el retiro laboral con incentivos reales para quienes quieran mantenerse activos; e intensificar el apoyo a pymes, autónomos y emprendedores. Sin ayudas potentes y concretas, más allá de las campañas de sensibilización, los cambios relevantes no llegarán.

Mapfre fue la primera gran empresa española en publicar un manifiesto sobre inteligencia artificial, y solo tres compañías del IBEX 35 revisan los sesgos de edad en sus sistemas de IA. ¿La inteligencia artificial va a agravar la discriminación por edad o puede convertirse en una aliada del talento sénior?

La IA no es en sí misma la causa de la discriminación por edad. El verdadero riesgo está en usarla sin criterio, sin valores y sin conciencia de su impacto social. Si se diseña con propósito, puede ser una palanca extraordinaria para poner en valor lo que hoy es más necesario que nunca: la experiencia, el conocimiento profundo y la capacidad de juicio del talento sénior.

En Mapfre defendemos un modelo de IA híbrida donde la tecnología amplía las capacidades humanas, no las reemplaza. La experiencia no es un obstáculo para la innovación; es uno de sus principales aceleradores. Nuestra apuesta por una IA humanista parte de esa idea: poner a las personas en el centro, con buen gobierno, supervisión humana, transparencia y formación para todos.

Nueve empresas del IBEX 35 identifican la escasez de talento como riesgo estratégico pero, al mismo tiempo, la mayoría apenas aprovecha el conocimiento de los profesionales que ya tiene en plantilla. Usted dirige una empresa donde conviven cinco generaciones y que reconoce la escasez de talento como un riesgo real. ¿No está parte de la solución dentro de casa?

Negar el valor del talento sénior no solo va a contracorriente de la realidad demográfica: implica renunciar a una ventaja competitiva clave para las empresas y el país. En España, los mayores de 55 años representan más de cinco millones de trabajadores —más del 20% de la población activa— y su tasa de actividad ha crecido del 46,7% al 52% en apenas cinco años, según el V Mapa del Talento Sénior de Fundación Mapfre.

Por primera vez, este colectivo supera en número a los jóvenes en el mercado laboral. Pese a ello, España sigue sin aprovechar plenamente este potencial, lo que evidencia barreras persistentes de edadismo. En un contexto de envejecimiento acelerado y menor relevo generacional, prescindir de la experiencia sénior es perder competitividad, productividad y capacidad de innovación justo cuando más se necesitan.

La inmensa mayoría de las grandes empresas españolas sigue sin abordar la gestión del talento sénior con la seriedad que exige el momento. Y el tiempo corre: cinco millones de personas se jubilarán en los próximos años. Si tuviera delante a un presidente que sigue viendo el talento sénior como un coste y no como un activo, ¿qué le diría?

No me corresponde hacer recomendaciones: cada empresa tiene su realidad y sus prioridades. Lo que sí tengo claro es que la sociedad ha cambiado y requiere nuevas reglas para entenderla. Los sénior están llamados a ser la cohorte dominante en apenas un par de décadas —un tiempo que, en términos demográficos, es prácticamente ya.

Vienen de una cultura del esfuerzo y del ahorro, y son un motor económico real en términos de consumo e inversión. Invertir en el dividendo sénior es también fortalecer la demanda y la generación de empleo. Lejos de ser una carga, son un pilar de estabilidad económica, de empleo y de cohesión social. Y todos necesitamos que puedan seguir siéndolo.